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18、只对过程负责，不对结果负责这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做得结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不够透彻。我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为做斗争，管理者才能真正地当起责来。

我知道我们没有那么多力量，就把力量缩窄，缩到窄窄的一点点，往里面进攻，一点点进攻就开始有成功、有积累，我们觉得这种针尖式的压强原则是有效的，所以我们聚焦在这个口上。这三十年来，我们从几百人、几千人、几万人到十八万人，只对准同一个“城墙口”冲锋，对信息传送领域进行冲锋，而且对这个“城墙口”每一年的投资量150到200亿美金左右的力度。在科研投资上，我们是全世界前五名，聚焦在这个投入上，我们就获得了成功。

8月27日晚，中弘股份公告称，公司及控股股东中弘卓业与加多宝集团有限公司（下称“加多宝集团”）、深圳前海银谊资本有限公司签署了《债务重组及经营托管协议》。不过，次日加多宝集团便在官网“打脸”，称从未与中弘股份、中弘卓业等公司签署过《经营托管及债务重组协议》，对协议所述内容全不知情。

CTV：现在整个世界都觉得您非常神奇，因为几十年之前您从无到有，靠3,400美元把华为打造成今天的规模，很好奇您当初……任正非：刚刚创业的时候，我们拿到营业执照的那天，就一分钱都没有了。我们曾经觉得“华为”这个名字不好，因为是闭口音，我们想改掉名字，但是我们拿到营业执照以后就改不了，因为一分钱都没有了。那时候我们人少，都是用公共汽车来运货物。没人帮助，我就得自己背，背20米左右堆在那里，再去背20米……，这样一小段一小段路地挪，因为要堆在看得见的地方，否则丢了怎么办？那时候公共汽车的售票员都很好，允许我把货物搬上公共汽车。如果是今天的公共汽车，不允许搬运货物，那我们的创业可能就不能成功了。

我们曾经想收购北电，最后因为商业考虑也没有做。（记者：当时要收购北电时，出价多少？）没出价，双方谈论了收购方式。2003年，我们准备以100亿美元卖给摩托罗拉，但是那个星期摩托罗拉董事会发生变化，不批准这个决议，所以收购没有成功。过了几年，摩托罗拉垮了，华为反过来想收购摩托罗拉时，也没做成。所以，历史就是一场误会。

安川电机的竞争对手发那科公司在3月结束的财年年度报告中说，与其他地区相比，在中国的投资尤其活跃。过去一年该公司在中国的销量增长了一倍多，总收益达到7266亿日元。对于环境友好型家用电器和电动汽车来说，中国是一个关键市场。半导体制造商罗姆公司说，其收益在3月结束的财年同比增长12.8%。